Imagina que es verano en España. Las temperaturas superan los 40 grados, el viento sopla con fuerza y, de repente, las llamas empiezan a devorar miles de hectáreas de bosque.

Las noticias hablan de evacuaciones, pueblos amenazados y recursos desbordados. Pero hay una pregunta que merece la pena hacerse: ¿ese incendio empezó realmente el día que vimos las llamas?

No exactamente.

Mucho antes ya existían algunas de las condiciones que podían hacerlo posible: sequía acumulada, altas temperaturas, vegetación altamente inflamable, determinadas características del territorio o zonas donde el monte y las viviendas conviven con una elevada exposición.

El incendio es el problema que finalmente podemos ver. El riesgo existía antes. Y entender esa diferencia cambia nuestra forma de tomar decisiones.

Este escenario no es exclusivo de los incendios forestales. Un ciberataque puede paralizar una empresa en horas. Una crisis sanitaria puede alterar economías enteras en semanas. Un conflicto geopolítico puede disparar los precios de la energía y afectar a cadenas de suministro a miles de kilómetros. Una inundación en una parte del mundo puede dejarnos sin productos esenciales en otra.

Vivimos en un mundo donde los riesgos están cada vez más conectados y donde la incertidumbre no es una excepción: es el contexto en el que decidimos.

Y, sin embargo, uno de los errores más frecuentes en la toma de decisiones sigue siendo tratar riesgos y problemas como si fueran lo mismo.

Un problema existe. Un riesgo podría ocurrir

La diferencia parece sencilla. Un problema es una situación que ya existe y que está afectando a nuestros objetivos. Un riesgo es una situación futura e incierta que, si ocurre, podría afectar a esos objetivos.

• Problema: nuestro principal proveedor ha dejado de suministrar un componente esencial y la producción está parada.
• Riesgo: dependemos de un único proveedor y una interrupción de su actividad podría detener nuestra producción.

El escenario final puede ser exactamente el mismo. Pero nuestra posición frente a él es completamente diferente. En el primer caso, el acontecimiento ya se ha producido. En el segundo, todavía existe incertidumbre. Puede ocurrir. O puede no ocurrir.

Y precisamente ahí empieza lo interesante.

Los problemas tienen una ventaja: se ven

Los problemas son difíciles de ignorar. Una caída en las ventas. Una infraestructura que deja de funcionar. Un retraso importante en un proyecto. Una escasez de suministros. Generan urgencia. Exigen atención. Aparecen en reuniones, correos, cuadros de mando y presupuestos.

Los riesgos son mucho menos cómodos. Nos obligan a prestar atención a algo que todavía no ha sucedido. Quizá ese proveedor nunca falle. Quizá la sequía no termine afectando a la producción. Quizá el sistema informático nunca sufra un ataque grave.

Quizá.

Trabajar con riesgos significa tomar decisiones sobre futuros posibles, no sobre certezas. Y nuestro cerebro —y muchas de nuestras organizaciones— se siente bastante más cómodo resolviendo lo que tiene delante que dedicando tiempo y recursos a algo que quizá nunca ocurra.

El riesgo obliga a hacer preguntas diferentes

Cuando tenemos un problema preguntamos:

• ¿Qué está pasando?
• ¿Por qué está pasando?
• ¿Qué hacemos?

Cuando pensamos en riesgos, tenemos que adelantarnos:

• ¿Qué podría ocurrir?
• ¿Qué probabilidad hay de que ocurra?
• ¿Qué consecuencias tendría?
• ¿Qué o quién estaría más expuesto?
• ¿Qué factores podrían aumentar o reducir ese riesgo?
• Y una especialmente importante: ¿qué señales nos indicarían que la situación está cambiando?

Esta forma de pensar no pretende acertar exactamente qué va a pasar. Pretende ampliar nuestro campo de visión.

Los riesgos normalmente dejan señales

Una de las ideas que más me interesan sobre el riesgo es que muchas veces lo que acaba convirtiéndose en un problema no apareció de repente. Había señales.

• Una infraestructura empieza a fallar con más frecuencia.
• Aumenta progresivamente nuestra dependencia de un proveedor.
• Determinados indicadores empeoran durante varios meses.
• Las quejas de los clientes empiezan a repetirse.
• Cambian las condiciones ambientales.
• Aparecen pequeñas interrupciones que individualmente parecen irrelevantes.

El problema es que las señales rara vez llegan acompañadas de un enorme cartel que diga: «Atención: esto será un problema dentro de seis meses». Son incompletas. A veces contradictorias. Y pueden tener múltiples interpretaciones.

Una señal no es una certeza. Es información.

Por eso trabajar con riesgos requiere algo más que recopilar datos. Requiere observar cómo cambian, relacionarlos con el contexto y preguntarnos qué pueden estar diciéndonos.

No se trata de predecir el futuro

No podemos saber con certeza qué proveedor fallará, dónde ocurrirá el próximo gran incendio, qué conflicto afectará a una cadena de suministro o qué nueva tecnología transformará nuestro sector. La incertidumbre no desaparece por disponer de más datos.

Lo que sí podemos hacer es reducir parte de esa incertidumbre:

• Identificar amenazas.
• Entender nuestras vulnerabilidades.
• Analizar la exposición.
• Observar tendencias.
• Construir escenarios.
• Identificar señales.
• Y actualizar nuestras decisiones cuando aparece nueva información.

La toma de decisiones informada por riesgos y basada en evidencia no consiste en saber qué ocurrirá. Consiste en estar mejor preparados para decidir cuando no lo sabemos.

La diferencia está en las opciones

Problema y riesgo pueden describir dos momentos distintos de una misma situación. Pero hay algo que cambia entre ambos: el tiempo y nuestras opciones.

Mientras algo sigue siendo un riesgo, normalmente existen diferentes caminos posibles:

• Podemos observarlo.
• Reducir nuestra exposición.
• Modificar una decisión.
• Preparar alternativas.
• O incluso decidir conscientemente no hacer nada, porque consideramos que el riesgo es aceptable.

Cuando aquello que podía ocurrir ya ha ocurrido, algunas de esas opciones desaparecen. Por eso distinguir riesgos de problemas no es un ejercicio académico. Es una forma diferente de mirar aquello que todavía no ha sucedido.

Y quizá una de las preguntas más útiles que podemos incorporar a cualquier proceso de decisión sea muy sencilla: además de los problemas que tenemos hoy, ¿qué estamos viendo que podría convertirse en un problema mañana?

Tomar decisiones informadas por riesgos no consiste en predecir el futuro. Consiste en identificar las señales suficientemente pronto como para seguir teniendo opciones.

← Volver al blog