El verano pasado, volviendo de vacaciones, mi hijo me iba señalando desde el asiento de atrás cada columna de humo que veía por la ventanilla. «Mamá, ¡otro fuego!… Mira, otro más… ¡Qué mala suerte!»

Porque casi nunca es solo mala suerte.

Las olas de calor estaban previstas. La sequía llevaba meses acumulándose. En muchos lugares había vegetación seca, zonas especialmente expuestas y condiciones que hacían que una pequeña ignición pudiera convertirse rápidamente en un gran incendio.

El fuego podía empezar por muchas razones. Pero el riesgo estaba allí mucho antes de que viéramos el humo desde la carretera.

Nos hemos convertido en bomberos permanentes

Apagamos fuegos. Resolvemos urgencias. Corremos de un problema al siguiente.

En las organizaciones ocurre constantemente. Un proyecto se retrasa y reorganizamos el equipo. Un proveedor falla y buscamos otro. Un sistema informático cae y activamos una respuesta de emergencia. Una crisis reputacional estalla y reunimos al equipo de comunicación.

Somos extraordinariamente rápidos cuando algo ya está ardiendo. El problema es que para entonces muchas de nuestras opciones ya han desaparecido.

Antes del fuego y durante el fuego

Gestionar riesgos y gestionar crisis están profundamente conectados. Pero no son lo mismo.

Antes de que aparezcan las llamas, todavía podemos preguntarnos:

• ¿Qué condiciones podrían hacer que un incendio se volviera incontrolable?
• ¿Qué territorios están más expuestos?
• ¿Qué personas tendrían mayores dificultades para evacuar?
• ¿Qué recursos necesitaríamos? ¿Qué capacidades nos faltan?
• ¿Qué señales deberían hacernos actuar?

Son decisiones sobre prevención, preparación, recursos y coordinación. Eso es gestión del riesgo: identificar qué podría ocurrir, valorar su probabilidad y sus consecuencias, y decidir qué podemos hacer al respecto.

Podemos evitar algunos riesgos. Podemos reducir otros. Podemos prepararnos para aquellos que no podemos evitar. Y también podemos decidir aceptar algunos, porque su probabilidad o su impacto no justifican dedicar más recursos a reducirlos.

Gestionar el riesgo no elimina la incertidumbre. Decide qué hacemos con ella mientras aún tenemos tiempo.

Pero imaginemos que el fuego empieza. Las llamas avanzan. El viento cambia. Una carretera queda cortada. Hay viviendas amenazadas y cientos de personas que quizá tengan que abandonar sus casas. Las preguntas cambian de golpe:

• ¿Evacuamos? ¿Por dónde?
• ¿Quién necesita ayuda primero?
• ¿Qué carreteras deben cerrarse?
• ¿Dónde enviamos los recursos disponibles?
• ¿Cómo mantenemos los servicios esenciales?
• ¿Qué información comunicamos a la población?

Ya no estamos hablando de lo que podría ocurrir. Está ocurriendo. Y eso cambia completamente la forma de decidir.

En una crisis, el tiempo se comprime

Decisiones que meses antes podían analizarse durante días tienen que tomarse en horas o minutos. La información nunca es completa. Puede cambiar rápidamente. Los recursos son limitados. Distintos actores necesitan coordinarse al mismo tiempo. Y las consecuencias de una decisión pueden ser inmediatas.

La gestión de crisis intenta operar en ese contexto: proteger a las personas, contener el daño, mantener funciones esenciales, estabilizar la situación y crear las condiciones para la recuperación.

Pero hay una diferencia fundamental respecto a lo que ocurría antes del incendio: ahora tenemos menos margen de maniobra.

• Podemos decidir cómo evacuar a una población. Meses antes podíamos decidir además cómo reducir su exposición.
• Podemos movilizar más medios de extinción. Antes podíamos decidir dónde posicionarlos y qué capacidades reforzar.
• Podemos improvisar una ruta alternativa cuando una carretera queda cortada. Antes podíamos haber identificado cuáles eran las rutas críticas.

La gestión de crisis sigue siendo gestión de decisiones. Solo que las decisiones llegan más tarde, más rápido y con menos opciones.

El GPS antes del atasco

Hay una comparación que utilizo mucho porque me parece muy sencilla. Gestionar riesgos es como conducir con un GPS que te avisa: «Hay un atasco dentro de 20 kilómetros».

El GPS no puede garantizar que el atasco siga allí cuando llegues. Quizá desaparezca. Quizá empeore. Pero te ha dado algo valiosísimo: opciones. Puedes continuar. Puedes desviarte. Puedes parar. Puedes esperar. Puedes asumir conscientemente que perderás media hora.

Gestionar una crisis es llegar al atasco cuando ya estás dentro. Sigues tomando decisiones, por supuesto. Pero ahora tienes muchas menos. Y cuanto más avanzas, más difícil puede resultar salir.

Anticiparse no significa adivinar

No podemos impedir todos los incendios. Ni prever todos los ciberataques. Ni saber cuándo fallará un proveedor. Y tampoco tendría sentido intentar prevenirlo absolutamente todo: los recursos son limitados.

La gestión del riesgo consiste precisamente en decidir dónde merece la pena actuar antes:

• ¿Qué riesgos son aceptables?
• ¿Cuáles requieren medidas?
• ¿Cuáles debemos vigilar?
• ¿Para cuáles necesitamos prepararnos aunque su probabilidad sea baja, porque su impacto sería enorme?
• ¿Dónde merece la pena invertir hoy para conservar opciones mañana?

Eso requiere análisis, evidencia y escenarios. Pero también criterio. Porque nunca tendremos toda la información.

Y después del fuego, la historia tampoco termina

Una crisis crea nuevos riesgos. Un incendio puede dejar infraestructuras dañadas, poblaciones desplazadas, servicios interrumpidos, ecosistemas degradados o comunidades más vulnerables ante el siguiente evento. Una inundación puede desencadenar problemas sanitarios. Un ciberataque puede convertirse en una crisis reputacional.

Por eso una buena gestión de crisis no consiste únicamente en controlar la emergencia. También intenta evitar que el impacto inicial desencadene una cascada de nuevos problemas, y crear las condiciones para recuperar la normalidad —o, cuando sea posible, una situación menos vulnerable que la anterior.

Y aquí el círculo vuelve a empezar. Lo que aprendemos durante una crisis debería cambiar cómo gestionamos los riesgos después. Qué señales no vimos. Qué supuestos eran incorrectos. Qué capacidades funcionaron. Cuáles fallaron. Qué decisiones llegaron demasiado tarde.

Cuando algo arde, hay que responder, no cabe duda. Necesitamos buenos equipos de emergencia, protocolos, capacidad operativa y personas capaces de decidir bajo enorme presión.

Pero una organización, una ciudad o un país que vive permanentemente apagando fuegos tiene un problema. Porque reaccionar consume recursos. Agota a los equipos. Reduce nuestro margen de decisión. Y, muchas veces, nos obliga a tomar decisiones más difíciles de las que habríamos tenido que tomar unas semanas antes.

Por eso la pregunta no debería ser únicamente ¿estamos preparados para responder cuando algo salga mal?, sino también ¿estamos prestando suficiente atención a lo que podría salir mal antes de que ocurra?

Gestionar riesgos es decidir antes. Gestionar crisis es decidir cuando el impacto ya está ocurriendo. Necesitamos hacer bien ambas cosas. Pero cuanto mejor hagamos la primera, más opciones tendremos cuando necesitemos la segunda.

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