Una ciudad se inunda. Calles convertidas en ríos. Coches atrapados. Viviendas y comercios anegados. Transporte interrumpido. La explicación parece evidente: ha llovido demasiado.

Y es verdad. Ha caído un gran aguacero. Pero podríamos seguir cuestionándonos por qué la situación ha degenerado tanto.

• ¿Por qué se inundó la ciudad? Porque el sistema de drenaje no pudo evacuar toda el agua.
• ¿Por qué? Porque parte de los colectores estaban obstruidos y otros no tenían capacidad suficiente.
• Pero ¿por qué? Porque durante años no se había invertido lo suficiente en mantenimiento ni en adaptar una infraestructura diseñada para unas condiciones diferentes.
• ¿Y eso? Porque el riesgo de inundación no había tenido suficiente peso en la planificación urbana.

Podríamos seguir. Y cuanto más avanzamos, menos hablamos de lluvia y más de infraestructuras, mantenimiento, inversión, planificación urbana, prioridades y decisiones básicamente humanas.

La lluvia sigue siendo el detonante de la inundación, pero ya no parece una explicación suficiente. El problema que veíamos era solo la parte visible de un sistema mucho más complejo.

Nos gustan las explicaciones sencillas

Tenemos una tendencia natural a buscar una causa, un culpable. El proyecto se retrasó porque falló el proveedor. El sistema dejó de funcionar por un error informático. La campaña no funcionó porque la gente no participó. La ciudad se inundó porque llovió demasiado.

Encontrar una explicación nos permite pasar rápidamente a lo siguiente: ¿cómo lo solucionamos? Cambiamos de proveedor. Reparamos el sistema. Hacemos otra campaña. Ampliamos el drenaje.

Problema → causa → solución. Es una forma de pensar extraordinariamente útil cuando el problema es sencillo. Si una bombilla no funciona porque se ha fundido, cambiarla probablemente lo resuelva.

Pero muchos de los problemas con los que trabajamos no funcionan así. Una crisis humanitaria, el fracaso de un programa, una inundación urbana, el abandono escolar o la interrupción de una cadena de suministro no suelen responder a una única causa. Son el resultado de factores que interactúan entre sí.

Tratar un problema complejo como si fuera sencillo resuelve el síntoma y deja intacto el sistema que lo genera.

Seguir preguntando «¿por qué?»

Una herramienta muy sencilla para evitarlo son los 5 Porqués. La lógica no tiene demasiado misterio: ante un problema, preguntamos por qué ocurrió y seguimos interrogando cada respuesta hasta alejarnos del síntoma y acercarnos a factores más profundos.

No tienen que ser exactamente cinco preguntas. Lo importante es no detenernos en la primera explicación plausible.

En el caso de nuestra inundación, empezamos preguntando por qué se ha inundado la ciudad y la respuesta rápida es «por la lluvia». Sin embargo, después de unas cuantas preguntas tenemos una conversación completamente diferente. Que deberá ir acompañada de decisiones diferentes.

Pero cuidado: tampoco existe siempre «la causa raíz»

Los 5 Porqués son útiles para profundizar, pero pueden crear otra simplificación si pensamos que, después de preguntar suficientes veces, encontraremos una única causa raíz. En sistemas complejos, muchas veces no existe.

Volvamos a la inundación. Quizá los colectores estaban obstruidos. Pero también ha crecido la superficie urbanizada. Parte de la infraestructura puede estar anticuada. Las condiciones climáticas han cambiado. El mantenimiento ha sido insuficiente. Determinados barrios pueden estar más expuestos. Los sistemas de alerta pueden tener limitaciones. Las responsabilidades pueden estar fragmentadas entre distintas administraciones. Y todo eso puede interactuar.

Entonces ya no tenemos una cadena —A → B → C → problema—. Tenemos una red de factores conectados al problema y que se influyen entre sí.

El árbol de problemas

Aquí resulta útil otra herramienta sencilla. En el centro colocamos el problema visible. Por debajo, sus posibles causas; por encima, sus consecuencias.

Problema (el tronco): inundaciones recurrentes.

Posibles causas (las raíces):

• Infraestructura insuficiente.
• Falta de mantenimiento.
• Urbanización creciente.
• Planificación desactualizada.
• Información incompleta.
• Problemas de coordinación.

Posibles efectos (las ramas):

• Interrupción de servicios.
• Daños económicos.
• Pérdida de viviendas y activos.
• Impactos sobre la salud.
• Pérdida de confianza.
• Mayores costes futuros.

La utilidad no está en dibujar un árbol bonito. Está en que nos obliga a dejar de mirar el problema como un punto aislado.

Las soluciones también forman parte del sistema

Si diagnosticamos mal el problema, casi seguro que ofreceremos una solución equivocada.

Supongamos que concluimos: «La ciudad se inunda porque el drenaje tiene poca capacidad». Invertimos millones en ampliarlo. Puede ser una excelente decisión. Pero ¿qué ocurre si continúa la expansión urbana sobre zonas expuestas? ¿Si el mantenimiento sigue siendo insuficiente? ¿Si las nuevas infraestructuras se diseñan con escenarios que ya no reflejan las condiciones actuales? ¿Si determinados barrios siguen teniendo mayor vulnerabilidad?

Hemos modificado una parte del sistema. No necesariamente el sistema que produce el riesgo. Y algunas intervenciones pueden incluso generar consecuencias que no habíamos previsto.

Por eso el pensamiento sistémico no consiste simplemente en encontrar más causas, sino en entender relaciones: qué influye sobre qué, dónde existen dependencias, dónde una intervención puede producir efectos en otra parte y dónde un pequeño cambio puede modificar mucho el resultado.

Esto también ocurre dentro de las organizaciones

Un proyecto humanitario empieza a entregar sistemáticamente tarde. La explicación inmediata: «tenemos un problema logístico». Podría ser. Pero seguimos preguntando.

• ¿Por qué salen tarde los suministros? Porque los vehículos no están disponibles cuando se necesitan.
• ¿Por qué? Porque determinados proveedores están entregando tarde.
• ¿Por qué? Porque existen retrasos en los pagos.
• ¿Por qué? Porque los procesos de aprobación son lentos.

Lo que empezó como un problema logístico puede terminar revelando un problema financiero, administrativo, contractual, de coordinación o una combinación de varios. Cambiar el diagnóstico cambia dónde intervenimos. Y eso cambia la decisión.

Cinco conexiones antes de actuar

Hay un ejercicio extremadamente sencillo que utilizaría antes de una reunión en la que tengamos que resolver un problema complejo. Escribe el problema en el centro de una hoja. Y antes de proponer ninguna solución, intenta dibujar cinco conexiones.

• ¿Qué está influyendo en este problema?
• ¿Qué influye sobre esos factores?
• ¿Quién forma parte del sistema?
• ¿Qué consecuencias está produciendo?
• ¿Qué podría ocurrir en otra parte si modificamos esto?

No necesitas software. Ni un modelo sofisticado. Una hoja y un bolígrafo son suficientes para empezar. El objetivo tampoco es representar perfectamente el sistema. Es obligarnos a detener ese salto casi automático que hacemos de «tenemos un problema» a «tengo una solución».

Quizá estamos intentando solucionar demasiado rápido

En entornos donde todo es urgente, dedicar tiempo a entender un problema puede parecer una pérdida de tiempo. Pero actuar rápidamente sobre un diagnóstico pobre no necesariamente nos hace avanzar más deprisa. A veces solo nos permite llegar antes al lugar equivocado.

Por eso, cuando aparece un problema complejo, quizá la primera pregunta no debería ser ¿cómo lo solucionamos?, sino ¿qué parte del sistema todavía no estamos viendo?

El problema visible es fundamental, pero casi nunca cuenta toda la historia. Ya sabemos: lo esencial suele ser invisible a los ojos.

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